看一看为员工提供福利的连续性

在公司由于发展的需要进行战略性的合并和分立时，如何重新设计员工福利方案应当被决策者纳入整体计划。本文以H-P（惠普）公司和Lucent（朗讯）公司的做法为例，介绍了几种解决福利问题的方案宅基地没达成协议能强拆吗，强调要重视员工福利政策的连续性，以确保存住优秀人才和员工的生产力不受影响。在合并和分立的进程中，管理人员关心员工所体现出的信誉和信心是公司变化进程取得成功的绝对标准。高级管理人员需要出面，亲身与员工沟通，对员工关心的问题作出公然的说明。而且人力资源部在公司准备变化时就尽早开始准备方案。 相信中国的行政总裁、人力资源经理能通过本文对如何保持员工福利政策的连续性有更清晰的认识。当1个有60年历史的公司瓦解时，其员工肯定将遭到伤害。但当位于美国加利福尼亚州SanJose的Hewlett-PackardCo.(H-P)（惠普）公司将它的最悠久的业务分成1个公然上市公司时，它的经理保证了这类痛苦只是感情上的伤感。Agilent公司全球员工福利经理PeterOberto说，从这次分立的战略计划之初，保障加入新公司——Agilent科技公司的42,000名员工的福利就成了公司的重要任务。公司需要留住技术熟练的工人，并保存在开产生产力方面被证明成功的福利方案。由于新公司近1半的业务是国际性的，所以新推出的福利方案必须符合国外对境外股份公司有关退休和征税税的许多法令法规。这项工作可以说是1项艰巨的任务。固然，H-P公司其实不是唯逐1家分立员工及子公司的公司街道办事处强拆后怎么索赔。对经理来说，合并、收购和合资总会伴随痛苦的福利问题，而随着公司分立或分支的增多，这1问题变得越来越复杂。几种方案同其它许多公司1样，H-P公司在去年提及它的不断扩大的多元化业务时，就开始了战略性计划。作为世界上最知名的个人电脑和外围设备的品牌之1，H-P公司同时也经营其他1些技术产品，包括测试仪器、半导体制造和特殊的保健用品。特别是它的测试和丈量业务，可以回溯到公司创业之初的1939年，由它的首创人BillHewlett和DavePackard研制的原始产品。1999年3月，H-P公司首次宣布了将它的与全球品牌无关的业务分立的计划。其实，在此之前，母公司已就新公司的福利构成框架做出了几项重大的决定。位于新泽西州的PricewaterhouseCoopers公司全球人力资源咨询办公室的负责人SamBerger说：“不管甚么时候进行分离或分立，公司都有几种选择：公司可以中断所有方案，让新的机构根据自己的战略意图，自行建立新的福利方案；或它可以修改现有的福利方案，更改其中的1些条款而保存其它条款以保证某种连续性。”协助制定战略计划的Berger继续说道：“不管何种情况，所作的决定都会对员工产生巨大的影响，且需要认真考虑招聘、留住人才和员工士气等问题。”H-P公司和Agilent公司选择了Berger认为可能最有效地为员工提供连续性的第3种方式。但也多是最昂贵和最不容易管理的方式。该方式就是该公司决定全盘克隆它的福利方案，乃至包括负责福利的经理。Oberto在1981到1996年间1直担当H-P公司的全球员工福利经理，最近被H-P公司从1家顾问公司重新聘来监督该公司变化的安稳过渡。他的重要任务包括将员工福利方案过渡到新的已制定好的退休金方案、利益分配方案和持股方案——并保存他们原来在H-P公司的福利方案中已有的利益。健康福利方案1样也需要根据现有的方案重新设计，以避免失去连续性。其它所有的员工福利和条件都原样保持了1年。他说：“我们的目标是最低限度地减少员工的损失。从H-P公司到Agilent公司的过渡对所有员工都透明公然。他们某1天在H-P工作，而第2天他们在Agilent公司做1样的工作，享受1样的福利待遇。”公然说明Oberto说，虽然大多数员工没有注意到，但员工福利政策的过渡并没有停止。Agilent公司1直在致力于解决美国国内和国外的税收和法规问题。“每个国家都有它自己关于员工福利的法规，而持有国外股份更是1个复杂的问题。在1些国家，决不允许员工持有国外股份，这就要求我们重新评估福利，以便作出公平的补偿。”他说，“解决这些问题需要1定的时间。”在专攻主要业务和提高收益率的压力下，公司常常与其它公司合并、出售长时间经营的子公司或成立新的公然上市的公司。管理顾问公司Numerof&AssociatesInc.的实行合伙人MichaelN.Abrams认为，要想与新公司保持稳固的业务关系并保持他们的价值，母公司必须保证有效地过渡并且留住能干的员工。他说：“管理小组容易犯的其中1个最大毛病是保持沉默。当有关公司要变化的谣传开始传播时，管理人员常常保证他们会‘在必要的时候公布’。但到那个时候，就已太迟了，许多高级员工可能已离开。”Abrams继续说道，员工对谎言的最普遍反应是恐惧，而福利常常是员工最担心、最关注的问题。员工开始问有关他们未来的问题，如果他们从人力资源部得不到答案，他们会非常敏感：我还会有工作吗？我的退休方案会怎样样？我的健康保险怎样办？Abrams说等人力资源经理提交兵略计划，准备回答这些问题时，就已太迟了，更没必要说当高级经理没法答复时，员工别无选择，只好准备离开。他说：“管理人员关心员工的信誉和信心是公司变化进程取得成功的绝对标准。高级管理人员需要出面，亲身与员工沟通，并向他们保证员工的保障已列入公司变化的重要议事日程。”“除其它问题外，他们需要准备好回答有关福利的问题。1旦没法问答某些问题，他们最少应当告知1个日程表，使员工知道甚么时候会有决定。”尽早计划Lucent（朗讯）科技公司的人力资源副总裁RogerW.Spence同意这1观点。在它从AT&T公司分立后的4年里，Lucent公司已收购了33家其它公司，其中许多都是从其它公司分立出来的或是合资企业。每次收购都触及到与新的员工交换，讨论他们现有福利的处置措施和Lucent公司的聘请方案。同时，自成立以来，Lucent公司1直在研究它自己的福利方案。从AT&T公司分立后，为了吸引它所招聘的较年轻的、具有更丰富的移动技术的工人，Lucent（朗讯公司）重新设计了它的退休计划。但同时，公司还必须保障从AT&T公司过度过来的、已工作了几10年的老员工的利益。结果，到1999年1月1日前，两种退休方案1直并存，让将要退休的工人实现他们的福利方案。Spence认为，不论是公司合并或是分立，它都要将它的员工福利方案重新看作是它整体经营策略的1部分。当员工听到公司变化的消息后，他们会立即想到他们的工作和未来，而福利常常是他们未来计划的关键。他说：“员工首先想到的问题会是‘这对我意味着什么？’。将自己置于员工的立场想想看，他们想知道他们是否是还会有工作，然后他们想知道他们是否是仍能享受退休金或医疗保健。如果是你，你也会那样做的父母户口不在本地能拿拆迁房么。”Spence同时建议应尽快并常常通过各种媒体，进行沟通。高级主管应就员工关心的问题向员工说明，人力资源经理需要对常常被问到的问题做出解答。他建议常常通过印刷品、小型小组会议和电子邮件进行更新。由于员工福利问题其实不能很快解决，福利专家建议人力资源部在公司准备变化时就尽早开始准备。公司分立触及到1系列的法律、管理和方案设计等问题，常常需要1段时间。HewittAssociates公司的合并和收购顾问PerryPapantonis说：“在分立的进程中，计算福利变化的本钱对人力资源部门来说，是重要问题之1。公司买卖是1个费时的进程，因此在决定实行新福利方案之前，新公司的雇主应事前计划好。提早1年进行都不算早。”(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章