做乔布斯还是做自己

发布时间：2020-01-15 01:16:52 阅读：次来源：砂带厂家

王高

中欧国际工商学院市场营销学教授

刘杰克

网络营销专家，北大、清华总裁班特聘教授

诸强新

实战营销竞争战略专家、清华大学特聘教授

商报记者楼安娜绘图陈骁

乔布斯曾说：“用户不知道自己要什么。”然后他“变”出了iPhone，点燃了全球消费者的需求。

作为营销大师，乔布斯这一手“从无到有”显然震惊四座，但这种手法是不是能被所有企业学习、模仿？如果说每个消费者心中都有潜在的、未被挖掘的需求，企业该不该主动去挖掘？需求开发过程中又存在哪些盲点？本期商学院邀请了三位专家，一同探讨开发用户需求之道

王高：消费者的需求分不同类型，比如理性需求和感性需求。感性需求就是精神层面上的需求，理性需求则是功能性的需求。换一种说法，感性需求更多的是打动消费者的心，触动他们的神经，满足他们的情感需求，而理性需求满足的是一个具体的功能方面的需要，更容易被描绘。

乔布斯打造了iPhone（苹果手机），但iPhone的风靡凭借的不仅仅是技术和硬件，在某种程度上，它的技术含量并不是那么高，反而是它人性化的一面赢得了消费者的青睐。比如，在用iPhone或iPad阅读文章的时候可以看到字透过纸背的感觉；锁屏的时候，你会听到iPhone发出咔嚓声，这种声音可以让用户知道，他已经锁屏成功。虽然是细微之处，足以体现乔布斯对消费者感性需求的把握。

对于理想需求，企业通常可以通过市场调研的方式，包括定量研究如问卷调查和定性研究如小组焦点座谈会或实地观察等，来获取信息进行产品或服务的改进和研发；对于感性需求，企业比较难通过调研的方式来获得信息，通常更多地依赖设计人员的灵感和创造性。乔布斯所说的“不使用市场调研”更多地体现在感性需求方面。

刘杰克：用户的需求可以从两个角度来看，一个是隐性需求，一个是显性需求。以苹果公司和三星公司为例，在2007年苹果公司推出iPhone之前，世界上还没有这样的智能手机，乔布斯挖掘出了消费者潜在的、隐性的需求，并用技术创新去满足这种需求，可以说是革命性的突破。而三星公司则不同，它把关注的点放在用户的多样性需求上，从两寸屏幕到三寸，再到四寸、五寸等，用不同的手机满足多元化、个性化的显性需求。

诸强新：我个人认为，苹果公司的成功本质上不是来自对市场的调研，它从来不做市场调研，但它却成功了，而且是巨大的成功，因为它把握住了营销的核心理解人性。消费者的需求都是从人性演变而来的。很多时候，消费者并不知道自己喜欢什么，而大师级的人物往往能洞察人性，比如iPhone就是抓住了时下老百姓喜欢时尚、简约、漂亮产品这一点。

消费者的需求来自不同层面

王高：我上大学的时候，市场上还没有Walkman（随声听），听音乐用的是体积很大的录音机，在运动过程中即使大家会产生想听音乐的念头，有这方面的需求，但因为相应的产品并不存在，所以没人能够把这种产品想象出来。当Walkman面市的时候，大家才意识到，原来，听音乐的产品可以把体积做得这么小。这种对需求的开发是革命式的、颠覆性的，我们称之为驱动市场，也就是说，用户心里可能有需求却无法提出具体要求，企业通过挖掘用户这种潜在需求研发出相关的产品，是从无到有的过程。

和驱动市场对应的是市场驱动，对已有的产品，企业可以从用户身上了解到他们对这种产品的满意之处和不满之处，从而渐进地改进产品，这种过程是进化式的。

由于驱动市场和市场驱动的差异，相对而言，驱动市场的难度比市场驱动要高得多，前者需要企业拥有创新和研发能力，后者是一般企业会采取的方式，因为这种方式可以通过调研进行，一步步改善产品。

诸强新：迎合用户需求比挖掘用户潜在需求更简单，而且，这么多消费者的需求已经摆在了桌面上，足够企业去利用。反过来说，去挖掘潜在需求必须付出巨大的艰辛，可一旦做到了，就能创造奇迹。

一般企业还是不要轻易尝试“挖掘”，这种方式并不是通用的。

刘杰克：一般而言，企业更倾向于迎合消费者的显性需求，而不是创造或者挖掘隐性需求。绝大多数企业选择迎合显性需求的原因在于，这类显性需求有模式化的流程可以参照，而挖掘隐性需求的风险要大得多，开发一种埋在深处的需求不仅要求企业和企业家有杰出的才能，比如洞察力、灵感、直觉等，对研发团队有很高的要求，在精力、时间和资金上的投入也非常大，这不是所有企业都可以做到的。

“挖掘”用户潜在需求未必适用所有企业

王高：企业在开发新产品的时候，存在两大误区：

第一大误区是企业只在意产品本身的价值，却忽略了对消费者使用行为改变的要求。我们可以从两个维度分析一下，产品的价值是一个维度，消费者行为的改变是另一个维度。如果产品的价值非常高，除去购买成本，消费者使用习惯改变很少，产品一般都会取得巨大的成功，iPhone就是一个典型。你会发现，iPhone没有说明书，因为它追求的是让用户按本能去操作手机，尽可能地适应用户的操作习惯。如果产品的价值比较小，消费者需要改变的也很少，产品也会成功，但不是颠覆性的，比如喝茶，为了不喝到茶叶，就添加滤网。假使价值和改变都很大，产品有成功的机会，不过不会立竿见影，需要企业长期教育用户，引导他们慢慢改变行为。当然，产品价值小，却要求用户改变很多，产品注定是失败的。

第二大误区是忽视了企业和顾客之间对于产品价值判断的差异。企业决定投入一个新产品一定是认可了产品的价值，就如同看自己的孩子，怎么看怎么好，所以在进行价值判断时通常会“放大”，存在一个放大3倍的效应；而消费者看这个产品时通常会带着怀疑的眼光，而且对于产品的真实价值也不是那么了解，在对价值进行判断时会出现一个缩小三倍的效应；对于新产品价值的判断，企业与消费者之间就可能存在一个9倍的差距。这个现象是普遍存在的，企业往往没有认识到这种认知上的差距，对于新产品过度自信，因而导致失败。

刘杰克：市场调研是开发新产品必需的，但是调研也不仅是普通的发发问卷就可以了，它分定性调研和定量调研，而调研的过程中融合了企业家的眼光，就像老练的水手，从云彩的变化就能判断暴风雨是否会来临。

在大数据时代，市场调研也不局限在传统方式，互联网的发达可以使调研来得更全面，比如通过网络热词、点击的热度、阅读偏好等观察市场，这些数据让调研变得更可靠。而且，眼下也有不少机构专业从事相关的分析和服务工作。

诸强新：各行各业中，获得成功的企业少，因为大部分企业都抓不准问题的本质，其实他们不懂消费者的心。

能否把复杂的问题简单化、从表象看到本质，这是判断企业家是不是营销高手的一个重要标准。有的产品，不怎么打广告也能卖得火，有的就算漫天铺地打广告，也无人问津。有企业曾经试图把一些没有营养的产品做得有营养，希望通过这种方式把两大类的消费人群都吸引过来，一是爱喝可乐、爱吃泡面的消费群体，还有则是注重养生的消费者。但结果是，谁都不会去选择这种产品，因为企业混淆了消费者的关注点。想得太复杂、考虑得太全面，却忽略了主要矛盾，也就是完美决策，是企业在研发产品的时候最容易出现的问题之一。

打破需求开发中的误区和盲点